{"id":199385,"date":"2025-08-18T10:30:29","date_gmt":"2025-08-18T08:30:29","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bruellan.ch\/?p=199385"},"modified":"2025-08-18T10:30:31","modified_gmt":"2025-08-18T08:30:31","slug":"succession-et-entreprise-familiale-un-enjeu-peut-en-cacher-un-autre","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bruellan.ch\/en\/succession-et-entreprise-familiale-un-enjeu-peut-en-cacher-un-autre\/","title":{"rendered":"Succession et entreprise familiale: un enjeu peut en cacher un autre"},"content":{"rendered":"\n

La succession, rare mais d\u00e9cisive, peut fragiliser les fondations si elle est mal anticip\u00e9e. Bien men\u00e9e, elle insuffle un renouveau et g\u00e9n\u00e8re de la valeur, notamment pour les investisseurs.<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ces derniers trimestres, LVMH n\u2019a pas seulement vu ses performances op\u00e9rationnelles ralentir; le groupe a \u00e9galement connu une s\u00e9rie de remaniements in\u00e9dits: passations de pouvoirs chez Louis Vuitton, Dior, Loro Piana ou Berluti; r\u00e9organisation de la division Vins & Spiritueux\u202f; remplacement du directeur financier; nomination \u00e0 la t\u00eate de la division am\u00e9ricaine d\u2019un cadre exp\u00e9riment\u00e9 du groupe, d\u00e9j\u00e0 mut\u00e9 \u00e0 trois reprises en trois ans.\u2026 et, surtout, int\u00e9gration rapide des plus jeunes enfants de Bernard Arnault \u00e0 des postes cl\u00e9s. Plusieurs nominations, intervenues en un laps de temps r\u00e9duit, traduisent \u00e0 la fois une volont\u00e9 de redynamiser le groupe et une strat\u00e9gie de succession \u00e0 marche acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Ces mouvements interrogent: tensions potentielles avec les dirigeants historiques? Succession r\u00e9ellement pr\u00e9par\u00e9e ou ajustements opportunistes? Le tout dans un contexte o\u00f9 la limite d\u2019\u00e2ge du PDG vient d\u2019\u00eatre relev\u00e9e de 80 \u00e0 85 ans, avec une large approbation \u00e0 l\u2019assembl\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n\n\n\n

Les r\u00e9f\u00e9rences culturelles abondent. Certains penseront \u00e0 la s\u00e9rie\u00a0Succession\u00a0<\/em>\u2013 et \u00e0 sa fameuse r\u00e9plique cinglante: \u00abYou can\u2019t win. Dad always wins\u00bb \u2013 d\u2019autres aux\u00a0Buddenbrook\u00a0<\/em>de Thomas Mann, chronique du d\u00e9clin lent des grandes familles.<\/p>\n\n\n\n

Le v\u00e9ritable risque ne tient pas \u00e0 une g\u00e9n\u00e9ration en particulier, mais \u00e0 l\u2019absence de pr\u00e9paration et de coordination entre deux g\u00e9n\u00e9rations.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Depuis plus de dix ans, notre exp\u00e9rience d\u2019investissement dans des entreprises familiales cot\u00e9es en Europe nous conduit \u00e0 suivre de pr\u00e8s les enjeux de succession. Trop souvent, ces risques sont exag\u00e9r\u00e9s, mal compris et redout\u00e9s au-del\u00e0 du raisonnable, jusqu\u2019\u00e0 se transformer en caricature de catastrophe in\u00e9vitable. Et, presque invariablement, resurgit l\u2019adage \u00e9cul\u00e9 selon lequel la troisi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration serait celle du d\u00e9clin. Des id\u00e9es re\u00e7ues qui m\u00e9ritent d\u2019\u00eatre r\u00e9examin\u00e9es:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. L\u2019\u00e9chec d\u2019une transmission peut survenir \u00e0 n\u2019importe quelle g\u00e9n\u00e9ration, pas seulement la \u00abtroisi\u00e8me maudite\u00bb.<\/li>\n\n\n\n
  2. Les entreprises, familiales ou non, sont soumises \u00e0 une probabilit\u00e9 simple\u202f: plus elles durent, plus elles approchent statistiquement de leur fin.<\/li>\n\n\n\n
  3. Dans un portefeuille diversifi\u00e9, le risque de \u00absuccession rat\u00e9e\u00bb est r\u00e9el mais tr\u00e8s rare et limit\u00e9.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Cela ne signifie pas que nous l\u2019ignorons: la succession reste un risque caract\u00e9ristique des groupes familiaux, et elle doit \u00eatre \u00e9valu\u00e9e m\u00e9thodiquement. Nous posons toujours deux questions:<\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. La succession est-elle probable dans notre horizon d\u2019investissement, et constitue-t-elle un sujet mat\u00e9riel pour notre th\u00e8se?<\/li>\n\n\n\n
    2. Existe-t-il un plan clair, avec des r\u00e8gles et crit\u00e8res \u00e9tablis?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Car, comme le dit l\u2019adage, \u00abquand c\u2019est flou, il y a un loup\u00bb. Au fil des ann\u00e9es, nous avons constat\u00e9 des progr\u00e8s significatifs dans la planification, y compris au sein d\u2019entreprises de petite taille.<\/p>\n\n\n\n

      Ces progr\u00e8s se retrouvent dans des cas concrets. Chez Sol, entreprise italienne de gaz industriels et m\u00e9dicaux, le PDG \u2014 repr\u00e9sentant de la quatri\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration \u2014 a, d\u00e8s l\u2019ouverture d\u2019une rencontre avec des investisseurs, pr\u00e9sent\u00e9 la formation de la cinqui\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration, aujourd\u2019hui \u00e2g\u00e9e de 20 \u00e0 30 ans, qui pourrait lui succ\u00e9der dans quinze ans.<\/p>\n\n\n\n

      Autre cas: une soci\u00e9t\u00e9 espagnole o\u00f9, depuis la transmission entre la premi\u00e8re et la deuxi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration, une r\u00e8gle stricte s\u2019impose: aucun membre de la famille ne peut exercer de fonction ex\u00e9cutive. Le r\u00f4le familial est cantonn\u00e9 au conseil d\u2019administration.<\/p>\n\n\n\n

      De notre c\u00f4t\u00e9, nous n\u2019avons pas de pr\u00e9f\u00e9rence arr\u00eat\u00e9e pour tel ou tel mod\u00e8le. Ce qui compte dans nos th\u00e8ses d\u2019investissement, c\u2019est l\u2019existence d\u2019un processus de succession clair et r\u00e9fl\u00e9chi. Le v\u00e9ritable risque ne tient pas \u00e0 une g\u00e9n\u00e9ration en particulier, mais \u00e0 l\u2019absence de pr\u00e9paration et de coordination entre deux g\u00e9n\u00e9rations.<\/p>\n\n\n\n

      Par analogie, pensons \u00e0 un relais en athl\u00e9tisme: la performance se joue dans la synchronisation au moment du passage du t\u00e9moin. Les coureurs doivent adapter leur rythme afin d\u2019assurer une transmission correcte, que ce soit pour le premier ou le quatri\u00e8me relayeur. Dans cette perspective, le report du d\u00e9part de Bernard Arnault pourrait \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9 comme une indication que le processus de succession n\u2019est toujours pas pr\u00eat.<\/p>\n\n\n\n

      Si la succession de LVMH alimente de nombreuses sp\u00e9culations, elle rec\u00e8le un autre risque moins \u00e9voqu\u00e9: le n\u00e9potisme. A la diff\u00e9rence de la succession, ponctuelle, le n\u00e9potisme agit au quotidien, sape la loyaut\u00e9 des \u00e9quipes dirigeantes et peut fragiliser l\u2019un des plus grands atouts des groupes familiaux: la stabilit\u00e9 du management.<\/p>\n\n\n\n

      L\u2019arriv\u00e9e d\u2019une nouvelle g\u00e9n\u00e9ration est parfois per\u00e7ue comme un risque\u2026 mais, bien encadr\u00e9e, elle peut devenir un v\u00e9ritable levier strat\u00e9gique. L\u2019enjeu consiste \u00e0 \u00e9viter que cette transition ne se transforme en favoritisme syst\u00e9matique.<\/p>\n\n\n\n

      C\u2019est pourquoi nous suivons de pr\u00e8s les conditions d\u2019int\u00e9gration: processus de nomination transparent et structur\u00e9, \u00e9valuations ind\u00e9pendantes possibles, exp\u00e9rience professionnelle acquise en dehors du groupe, et apprentissage interne progressif et exigeant.<\/p>\n\n\n\n

      De nombreuses entreprises familiales ont fait des progr\u00e8s consid\u00e9rables dans la formalisation de ces \u00e9tapes, souvent avec l\u2019appui de recherches acad\u00e9miques et d\u2019outils de gouvernance adapt\u00e9s \u00e0 leur singularit\u00e9. Notre conviction est simple: il ne s\u2019agit pas de freiner l\u2019arriv\u00e9e de la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration, mais de s\u2019assurer qu\u2019elle respecte des crit\u00e8res de performance \u00e0 long terme.<\/p>\n\n\n\n

      En Europe, les entreprises familiales repr\u00e9sentent pr\u00e8s d\u2019un tiers des soci\u00e9t\u00e9s cot\u00e9es. Elles exigent une analyse diff\u00e9renci\u00e9e, d\u00e9barrass\u00e9e des clich\u00e9s, qui reconnaisse leurs forces: vision \u00e0 long terme, loyaut\u00e9 organisationnelle, enracinement solide.<\/p>\n\n\n\n

      Avec cette grille de lecture des enjeux de succession, exigeante mais pragmatique, il est possible de capter ce qu\u2019elles ont de plus pr\u00e9cieux: une performance durable, au service de la cr\u00e9ation de valeur, notamment pour les autres actionnaires.<\/p>\n\n\n\n

      Source : Allnews<\/a><\/p>\n\n\n\n

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